置身团内

2024 年，我以校招生身份进入美团到餐技术部。两年后，我在一次组织调整中离开。

这两年里，我写过业务需求，也做过技术项目，经历过所有人开始讨论 AI 提效。回头看，真正决定一个基层研发如何工作的，往往不是公司的愿景，也不完全是用户需要什么，而是谁评价你、什么成果能被看见，以及组织当时需要证明什么。

正巧读到到餐产品写的同名文章, 此文也是作为相互对照, 提供一个到餐技术部的底层RD的视角, 主要记录一下个人成长、组织激励和业务价值的思考。

上岸以后，才知道代价

加入大厂曾经是许多学生的目标。

当大家在社交平台展示 offer 时，那种开心和收到大学录取通知书很像。更高的薪酬、更大的平台和一份容易被社会识别的身份，让人觉得自己终于“上岸”了。

但企业为什么愿意花高价招聘一个没有工作经验的年轻人？

因为它预期你未来创造的价值会高于支付给你的成本。公司提供业务、资金和协作平台，你出售自己的时间和能力。这首先是一段利益交换关系，然后才可能产生 认同、归属和共同成长。

下图是 2024 年美团校园招聘的海报，也是我入职的那一年。

海报上写着：“让我们一起成长，一起更好。”

这句话没有错，但公司和个人对“成长”的理解并不相同。

个人想要的成长，可能是掌握更完整的能力、接触更广阔的世界，或者逐渐获得选择生活的自由。公司需要的成长，则是你能够以更低的成本、更高的效率，解决 更重要的问题。

两者有时重合，但不会永远重合。

公司不是学校，也没有义务为一段暂时看不到回报的个人探索持续付费。与此同时，个人也不该把公司的业务增长自动理解成自己的成长。业务变得更大、汇报材料变得更漂亮，并不意味着离开这个组织之后，你仍然拥有同样的价值。

高薪同样有代价。

当工作占据大部分清醒时间，社交、学习和独立思考都会被压缩。久而久之，人很容易把收入、身份和自我价值绑定在同一个雇主身上。一旦业务方向改变，原本 稳定的生活就会随着一次组织调整突然失去支点。

我被裁之后才更明确地意识到：将全部收入、身份和安全感绑定在单一雇主上，本身就是一种风险。

谁评价你，你就为谁工作

在我所在的组织里，研发人员的绩效主要由技术线决定。

“+2”指的是自己向上两级的管理者。对于基层研发来说，产品经理和业务负责人可以决定你做什么需求，却很难直接决定你的绩效和晋升。真正决定评价结果的，仍然是技术管理者。

这会产生一个很自然的结果：研发人员首先要解决评价者的问题，然后才是业务的问题。

业务需求做好了，通常会被视为完成本职工作；一个技术专项、一套基础设施或者一篇完整的技术文档，却更容易形成可以被展示的“技术影响力”。

因此，当业务需求和技术项目发生冲突时，组织虽然会要求研发保障业务上线，个人却更有动力把额外精力投入技术项目。业务需求做到不出事故就够了，技术项目才可能成为晋升材料。

这不一定是谁的道德有问题，而是评价体系塑造出的理性选择。

公司支付研发成本，本来是希望技术最终能够服务业务。但如果负责业务结果的人无法影响研发评价，负责研发评价的人又不直接承担业务结果，那么每个人都可能完成了自己的指标，最终却没人对整体结果负责。

缺少来自产品、业务和实际使用者的反馈，会进一步放大这种错位。

技术深度当然重要。性能、稳定性、工程效率和基础设施都是长期业务能力的一部分。问题不在于研发做技术项目，而在于一个技术项目是否需要回答这些问题：

• 它解决了什么真实问题？
• 谁会使用它？
• 使用之后产生了什么变化？
• 长期维护成本由谁承担？
• 如果不做，对业务究竟有什么影响？

当这些问题不再重要，技术很容易从解决问题的手段，变成证明技术团队存在感的结果。

文档不是结果

美团在组织管理上学习了亚马逊，包括领导力原则、文档文化和一系列评价方式。

学习其他公司的管理经验本身没有问题。文档也很重要，它可以沉淀背景、明确决策，让复杂组织中的协作不再完全依赖口头沟通。

但当文档成为绩效证明，行为就会发生变化。

在员工自评和晋升材料中，人需要用领导力原则解释自己的工作，用完整的背景、数据和配图证明影响力。久而久之，写下来的成果比难以被描述的成果更容易得到认可。

修复一个长期存在的基础体验问题，可能只产生几行代码；搭建一套新的平台，却可以产生完整的架构图、接入数据和未来规划。前者可能更接近用户，后者则更容易出现在汇报里。

于是，组织会不断生产新的系统、新的工具和新的概念。每一轮晋升都可能带来一批新轮子，而旧轮子在负责人离开之后逐渐失去维护。

问题不是文档写得太多，而是文档开始替代结果。

真正应该被追问的不是“我们今年做了多少项目”，而是这些项目上线之后，有多少仍然有人使用，有多少改善了商户、销售或用户的体验，又有多少只是留在汇报材料里。

愿景与利益冲突

“让大家吃得更好，生活更好”是一个容易被认同的愿景，它也确实贴近美团的实际业务。

但愿景进入现实之后，会遇到不同角色之间的利益冲突。

商户关心佣金和客流，骑手关心收入与配送压力，销售关心指标是否合理，研发关心需求有没有长期价值，平台则需要增长、利润和市场份额。

愿景无法自动消除这些矛盾。它真正的作用，应该是在冲突发生时帮助组织决定优先保护什么、愿意牺牲什么。

如果商户的问题最终变成销售指标，销售的问题变成产品需求，产品需求又变成研发排期，而研发只需要证明项目按时上线，那么每一层都可能完成任务，却没有人重新确认最初的问题是否得到解决。

当业务数据下滑时，我们很容易找到许多客观解释：节假日、竞争、补贴力度和市场环境。这些因素当然真实存在，但还有一个更难回答的问题：

我们的产品是否仍然满足客户的需求？

这个问题之所以难，不是因为没有人想到，而是因为它通常无法由任何一个部门单独负责。产品、销售、运营和研发各自拥有一部分答案，却按照不同的评价体系行动。

公司战略与个人代价

从基层员工的位置，很难判断一家大型公司的所有战略是否正确。

美团的能力不能简单归结为资本或者 BD。它同时依赖本地供给、履约网络、销售体系、工程能力和长期积累的平台规模。无人配送、无人机、海外业务和大模型也可能是面向未来的长期投入。

我无法仅凭自己所在团队的经历，判断这些投入最终会不会成功。

但基层员工能够直接感受到战略变化传导到组织后的结果。

公司需要扩张时，会快速投入预算和人员；业务方向发生变化时，又会通过 reorg、人员优化和绩效分布收缩成本。员工很少参与战略决策，却会直接承担决策变化带来的后果。

绩效在这种时候也不再只是对个人能力的客观评价。它还承担了分配资源、调整人员和解释组织变化的功能。

这意味着，即使一个人完成了所有工作，也不代表他的岗位会长期存在。组织需要的不是抽象意义上的“优秀员工”，而是在当前方向、当前预算和当前管理关系中仍然有用的人。

方向一旦改变，“有用”的定义也会改变。

AI 提效之后

AI 对研发流程的改变是真实的。

过去，一个需求可能按照产品、设计、前端、后端和测试的顺序流转。现在，产品经理可以用 AI 制作原型，设计师可以生成前端页面，前端可以补充简单接口，后端则被要求投入更多 AI 相关项目。

岗位边界开始松动，原本需要一天完成的代码，也可能在一个小时内生成。

这当然是一种效率提升，但代码生成速度并不等于软件交付效率。

代码仍然需要被理解、评审、集成和长期维护。AI 很擅长快速解决局部问题，却不天然理解一个系统长期形成的约束。如果开发者只负责生成代码，不再对逻辑建立完整认识，那么短期交付越快，未来的维护成本反而可能越高。

我曾经对产品经理半开玩笑地说：“AI 生成的代码，最后只有 AI 愿意继续读。”

更值得警惕的是，当组织开始统计 AI 生成代码的占比时，工具就从提高效率的手段变成了需要被证明的目标。

一旦某个数字进入考核，人就会自然地提高这个数字。至于代码是否更容易维护、需求是否真正更快交付、业务结果是否得到改善，反而很难在短期内被统计。

从文档上看，研发效率可以提升 100%；但效率提升之后，工作时间并没有减少，业务也不会自动增长。后线每天生成更多工具，就像一条产量不断提高的生产线。产品堆满停车场，却没人继续追问它们有没有被卖出去。

在我能够观察到的范围里，人效数字不断提高，开发人员的数量却明显下降，甚至接近减半。

我无法证明人员变化完全由 AI 导致。业务压力、组织调整和成本控制都可能是原因。但有一点是明确的：当公司认为同样的需求可以由更少的人完成时，提效带来的收益不会自动变成员工更多的休息时间，它更可能先被计算成可以减少多少成本。

从经济角度看，这并不令人意外。只要购买 token 的成本低于继续雇佣一个人的成本，公司就会重新评估岗位的必要性。

因此，真正的问题不只是“AI 会不会取代程序员”，而是当编码本身越来越便宜之后，一个研发人员还能为结果承担什么责任。

如果你的价值只是把需求翻译成代码，那么这部分价值确实正在快速缩水。

离开之后，我学到了什么

如果重新选择一份工作，我不会只看公司名称、薪资和技术栈，还会关注几个以前容易忽略的问题。

首先，谁决定我的评价？

直接主管如何定义优秀？业务结果、技术复杂度和团队影响力分别占多大比重？产品和业务是否能够进入研发的反馈体系？这些问题比公司公开宣传的价值观更能 决定日常工作。

其次，我做的事情离开公司之后是否仍然有价值？

一个项目使用了多先进的内部平台并不重要。重要的是，我是否真正理解了它解决的问题，能否解释关键决策，是否承担过从需求到结果的完整责任。

工牌只能帮助一个人获得最初的注意，无法长期替代能力。

再次，我是否把全部安全感都交给了公司？

工资、身份、社交关系和自我评价如果全部来自同一个组织，一次裁员就可能同时摧毁生活中的多个支点。储蓄、公司之外的作品、持续学习的能力和独立的人际关系，都是在为自己保留选择权。

最后，不要把“核心业务”简单理解为组织架构图上的核心部门。

真正有价值的经历，是你做过关键决策、解决过真实问题，并且能够看到结果。大厂里有大量离结果很远的岗位，小公司里也可能存在完整而有价值的责任。

最后

过去，大厂经历本身具有明显的市场溢价。今天，这种溢价正在逐渐减少。

一个人并不会因为去过大厂就自然变得值钱。真正有价值的是，他在那里做过什么核心的事情，形成了什么可以迁移的经验，以及这些经验能否帮助另一个组织解决类似的问题。

两年前，我把进入大厂理解成上岸。

两年后我才意识到，工作从来不是岸。它只是一段有价格、有期限，也有风险的交换。

招聘海报上的那句话仍然很好：“让我们一起成长，一起更好。”

只是公司会按照业务需要成长，而人必须按照自己的人生需要成长。两者可以同行一段时间，但我们不该默认它们永远去往同一个方向。